Shawn Murphy, Gartner: ‘CIO moet verandermoeheid in organisaties aanpakken’

CIO’s komen veel drempels tegen als het gaat om faciliteren van adoptie van digitalisering en nieuwe technologie. Een belangrijke, en vaak onderschatte drempel voor verandering, is de cultuur in een organisatie. Wat veroorzaakt deze en andere drempels en hoe kan een CIO deze drempels voor bijvoorbeeld digitale vernieuwing wegnemen? Aan de basis ligt het wegnemen van wat Shawn Murphy, senior director analist bij Gartner, ‘verandermoeheid’ bij werknemers noemt. “Betrek werknemers van begin tot einde bij wat je wil veranderen en laat hen meedenken over hoe dit de minste vermoeidheid veroorzaakt.”

Een van de meer verrassende drempels voor verandering is cultuur in een organisatie, zo blijkt onder meer uit het Gartner-onderzoek The Culture Twin: How CIOs Can Lead Enterprise Culture Change’. 58 procent van de CIO’s en IT-leiders stelt in deze studie dat de cultuur in een organisatie drempels opwerpt die acceptatie van nieuwe technologie en digitale toepassingen beperken.

Daarbij gaat het volgens Shawn Murphy vooral om verandermoeheid. Dat is niet perse een nieuw gegeven. Maar als je naar verandering kijkt door onder meer de Covid-lens – thuis werken, sociale veranderingen die plaatsvonden –kun je zien dat die gevolgen van Covid voor veel verandering in korte tijd hebben gezorgd. En dat maakt dat die verandermoeheid sterk gegroeid is.

“CIO’s en hun leiderschapsteams merken dat werknemers zo verandermoe zijn, dan dit acceptatie van verdere digitalisering echt kan vertragen. Dit ondermijnt productiviteit en zelfs het vertrouwen in een organisatie. Veel werknemers vragen zich af of de organisatie wel oog heeft voor wat zij nodig hebben om een cultuurverandering te bewerkstelligen richting verdere digitalisering.”

Maar digitalisering moet werknemers toch ondersteunen, hen helpen in hun productiviteit? Komt die boodschap dan niet over?

“Mensen kunnen maar een bepaalde hoeveelheid verandering tegelijk aan. Ik denk niet dat werknemers tegen verandering zijn, ze zijn ertegen om te moeten veranderen. En de huidige shift richting een digitale organisatie verandert heel veel. Het verandert hoe we ons gedragen, hoe we werken. Zonder een goede aanpak en begeleiding van die verandering door de CIO en alle andere topmanagers, zonder in acht nemen wat werknemers hiervoor nodig hebben, blijft die verandervermoeidheid bestaan. Digitale transformatie is technologie gedreven, maar het heeft ook een menselijk aspect. Je kunt de mooiste digitale oplossingen hebben, maar die brengen een organisatie niet vooruit als mensen er niet mee willen werken.”

Wat doen CIO’s en hun teams dan verkeerd? Krijgen zij onvoldoende steun vanuit hun organisatie?

“Organisaties kennen een lange geschiedenis van de verkeerde aanpak om verandering te bewerkstelligen. Gartner-onderzoek toont aan dat meer dan 50 procent van alle veranderprocessen in organisaties de gewenste businesswaarde niet realiseren. Dat komt deels omdat verandervermoeidheid niet als een business issue wordt gezien. Het is belangrijk om bij elke grotere verandering in of van een organisatie te bekijken wat de impact is op het welzijn van werknemers, op de mate van verandermoeheid. Wat kan het management doen om dit te mitigeren. Zeker kun je verandering topdown doorduwen en dat is wat veel organisaties doen. Maar de meer ‘verlichte’ CIO’s en hun leiderschapsteams zijn bereid om werknemers mee te nemen in verandering en te zien wat hiervoor nodig is. Vermoeidheid is hier onderdeel van.”

“Een ander onderdeel is werknemers meenemen in veranderen, hen er onderdeel van maken. Een goede CIO schetst de context van digitale veranderingen – waar het voor nodig is, wat het kan opleveren – zodat werknemers begrijpen waar het om gaat. Zo kun je behalve vermoeidheid tegengaan ook angst voor verandering wegnemen.”

Wat kan de CIO dan wel doen? Gaat het ook om bereid te zijn af en toe op de rem te staan?

“100 procent. Als je even het menselijke aspect wegneemt en alleen naar de business kijkt, dan is digitale transformatie iets dat organisatie helpt om beter te concurreren en te innoveren, om processen te verbeteren, om klanten te helpen en met hen te communiceren. Maar je kunt het menselijke aspect niet negeren. En dat betekent soms inderdaad dat je om verandering te versnellen, soms moet vertragen. Dan is het de taak van de CIO om niet alleen digitalisering te faciliteren, maar om ook te kijken naar de impact ervan op werknemers. Om hen in het hele traject van digitalisering en de benodigde cultuurverandering mee te nemen.”

“Het klinkt misschien als Kumbaya rondom het kampvuur zingen. Maar feit is dat je verandering beter bewerkstelligt als je de mensen meeneemt die mee moeten veranderen. Laat ze een stem hebben, onderdeel van de verandering zijn. Dat haalt niet alle drempels weg, maar verlaagt ze wel. Cultuurverandering is niet iets dat je in zes weken bewerkstelligt. Dat duurt meestal jaren. Om dat te versnellen, moet je af en toe langzamer gaan om te kijken of alles nog goed loopt, of werknemers niet te vermoeid raken van alle veranderingen.”

Hoe breng je die theorie in de praktijk? Ook de CIO zal inmiddels wel verandermoe zijn.

“Gartner heeft een filosofie die we ‘open source change’ noemen. In de basis gaat het erom werknemers die het dichtstbij een verandering staan er het eerste bij betrekken om die verandering in goede banen te leiden. Een manier om dit te doen hebben we beschreven in ons ‘Culture Twins’ onderzoek. Belangrijk is dat je bij elk element van een cultuur- of organisatorische verandering mensen uit alle betrokken disciplines in kleine teams samenbrengt om de beste aanpak te ontwikkelen. Zij kunnen dan een soort testomgevingen creëren om uit te proberen hoe een verandering voor hen uitpakt.”

“Als je bijvoorbeeld wilt weten hoe je werknemers kan stimuleren om meer innovatief te worden, is het belangrijk om te weten hoe de betrokken disciplines zich gaan gedragen, hoe ze met elkaar interacteren. Zo achterhaal je wat werkt en wat niet en komen tot werkbare veranderoplossingen die je kunt opschalen. Nogmaals: het gaat erom dat je mensen die onderdeel zijn van een verandering hierbij betrekt. Anders heb je de traditionele ‘black box’ waar topmanagers de gewenste veranderingen in gooien, zonder dat er enig idee is wat de impact ervan is op processen en werknemers.”

Hoe kan een CIO de rest van de organisatie hem of haar hierin laten ondersteunen?

“Soms heeft een CIO niet het benodigde vertrouwen vanuit het management, bijvoorbeeld wanneer een transformatie te lang in beslag neemt of het resultaat niet is wat men wil. Het is belangrijk dat een CIO al voorafgaand aan een grote verandering duidelijk maakt wat er nodig is om die verandering effectief te laten zijn. Zoals het meenemen van de betrokken werknemers. Dat vergt ook bepaalde politieke vaardigheden richting het topmanagement en ‘peers’. Duidelijk maken dat een verandering niet ‘even’ bewerkstelligd kan worden. Dat er sprake is van verandervermoeidheid die aangepakt moet worden. Het is ook een vorm van risicomanagement. De CIO kan aan het c-level management duidelijk maken: oké, je kunt deze verandering doorduwen, maar weet dan wat de gevolgen waarschijnlijk zijn.”

“In de basis gaat cultuurverandering om gedragsverandering. Dat is altijd het meest lastig om te realiseren, of het nou om een organisatie of een individu gaat. Het heeft tijd nodig. De meer succesvolle organisaties zien dit in – niet alleen op het niveau van de CIO, maar het hele C-level. Dat vergt een ‘distributed leadership’-aanpak. Daarbij is het hele topmanagement verantwoordelijk voor een goede aanpak van verandering. Recent Gartner-onderzoek schetst dat 61 procent van de organisaties die het meest succesvol zijn in het doorvoeren en profiteren van verandering, zo’n aanpak hebben. Verantwoordelijkheid moet gespreid worden – over het hele leiderschap van een organisatie, over de werknemers én – heel belangrijk – over het middenkader. Dat wordt namelijk nog wel eens vergeten. Maar dit zijn de managers waar werknemers het meest direct mee te maken hebben, die het meeste invloed hebben op hoe werknemers hun werk ervaren, positief of negatief. Een op de vijf werknemers vertrekt wegens de manier waarop hun directe manager met hen omgaat. Het is dus een must om het middenmanagement mee te nemen in het belang van cultuurverandering en de manier waarop zij hierin met hun werknemers moeten omgaan.”

Ben je pessimistisch of optimistisch gestemd over of organisaties ook echt zo verandering gaan aanpakken?

“Ik ben deels pessimistisch maar tegelijkertijd ben ik positief gestemd. Steeds meer organisaties waar wij mee samenwerken, zien in dat ze verandering op een andere manier moeten aanpakken. Ze zijn vaak genoeg met hun hoofd tegen een muur aangelopen om te beseffen: we moeten het echt anders gaan aanpakken. Een eerlijk gezegd: de jongere generatie werknemers heeft ook andere verwachtingen van hun managers. Zij willen vaak niet meer alleen leven om te werken, blindelings meegaan in verandering omdat dit hen wordt opgedragen. Dus ook vanuit deze groep neemt de druk toe om verandering op een andere manier aan te pakken.”

Ook vandaag is het Gartner CIO Leadership Forum in Amsterdam nog te bezoeken.

Terug naar nieuws overzicht