“Nog maar weinig organisaties hebben de duurzaamheid die zij bepleiten ook echt vertaald naar meetbare KPI’s”, zegt Bettina Tratz-Ryan van Gartner. Een breed scala aan onderwerpen die gerelateerd zijn aan duurzaamheid heeft weliswaar zijn weg gevonden naar de bestuursagenda, maar niet alle organisaties hebben de stap naar daadwerkelijke incorporatie in de bedrijfsstrategie al gemaakt.
“In de rol die ik bij Gartner heb praat ik vooral met bestuurders van zware industrie en transportbedrijven en ben ik betrokken bij projecten rondom Urban Development en Smart Cities”, zegt Bettina Tratz-Ryan, Vice President Research bij Gartner. “In deze gesprekken speelt duurzaamheid uiteraard een enorme rol. Op bestuurlijk niveau staat duurzaamheid overal op de agenda. Maar als men dan probeert om de duurzaamheidsdoelstellingen ook daadwerkelijk te vertalen naar de operatie, loopt men er tegenaan dat er eerst gedefinieerd moet worden wat duurzaamheid nu eigenlijk inhoudt.”
Want veel bedrijven en organisaties zeggen wel dat zij duurzaamheid hoog in het vaandel hebben staan, en ze maken mooie ESG-rapporten, maar die geven eigenlijk alleen maar een reflectie van hun huidige footprint. “Nog maar weinig organisaties hebben de duurzaamheid die zij betogen ook echt vertaald naar meetbare KPI’s. Het is ook heel erg lastig om de duurzaamheidsdoelstellingen te integreren in de bedrijfsstrategie. Maar ik geloof werkelijk dat als je echt toekomstgericht wilt zijn en je wilt laten leiden door wat de maatschappij echt nodig heeft, dat duurzaamheid van levensbelang is.”
VN
Bettina is ook betrokken bij enkele VN-initiatieven rondom de standaardisatie van techniek bij de ontwikkeling van Smart Cities. En op dat niveau is er veel aandacht voor de samenwerking tussen industrieën en universiteiten en NGO’s. Juist door deze community alignment is het makkelijker om sociale en milieu-gerelateerde duurzaamheidsdoelstellingen ook daadwerkelijk te realiseren. En ook lukt het hierdoor beter om meetbaar te maken wat de impact nu echt is, hetgeen essentieel is om mensen blijvend te motiveren om zich in te zetten voor duurzaamheid.”
Het begint volgens haar met het volledige commitment van de directie. “Als de Boardroom in duurzaamheid gelooft, druppelt dat vanzelf door naar de rest van de organisatie. Het is een cultuur- en mentaliteitsverandering. En natuurlijk spelen nieuwe technologieën en andere manieren van zaken doen ook een rol, maar het is toch vooral een organisatorische change. Het gaat erom de huidige footprint van de organisatie om te turnen naar een duurzame en operationele. En daarbij kijken we ook nadrukkelijk naar de material impact van de organisatie. En die kent bij een olie- en gasbedrijf natuurlijk een hele andere oorsprong dan bij een handelsonderneming of bijvoorbeeld een stad.”
Inclusiviteit
Daarnaast adviseert zij vanuit haar rol ook altijd om te kijken naar thema’s als gelijkheid en inclusiviteit. “Het is van belang dat bedrijven niet alleen kijken naar de effecten op hun eigen medewerkers, maar ook naar de rol die zij spelen in de samenleving als geheel. Dan heb je het over de corporate social responsibility.”
De meest gemaakte fout is volgens haar dat er onrealistische doelen geformuleerd en gecommuniceerd worden, zonder dat er eerst gekeken is naar de material impact en waar deze vandaan komt. En wordt de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelen vaak nergens belegd en wordt vergeten dat mensen ook getraind moeten worden in nieuwe werkwijzen.
“Er wordt bijvoorbeeld veel gesproken over CO2-uitstoot en het verminderen daarvan. Om te bepalen hoeveel CO2 je uitstoot zijn er verschillende niveaus gedefinieerd, zogenaamde scopes. Bij scope 1 en 2 wordt gekeken naar de directe en indirecte uitstoot van CO2 bij het maken van een product. Maar bij scope 3 gaat het om de uitstoot bij het gebruik van een product. En die is voor bedrijven natuurlijk veel lastiger te meten, want dat vereist een nauwe relatie met hun klanten. En veel bedrijven kennen de eindklanten van hun producten helemaal niet. Een vergelijkbare problematiek speelt ook bij afvalverwerking, recycling en waterzuivering. Het daadwerkelijk veranderen van de impact vereist betrokkenheid van het hele ecosysteem.”
CEO’s
Het zijn vooral de CEO’s die de strategie uitzetten. “Je ziet ook steeds vaker dat hun bonussen en beloningsstructuur direct gekoppeld is aan het daadwerkelijk realiseren van de duurzaamheidsdoelstellingen. In het concreet invulling geven aan de door de CEO ingezette strategie speelt doorgaans de CIO een grote rol. En de overige board members zijn vooral betrokken vanwege hun externe focus en vanwege de risk-aspecten.”
Dit alles is niet helemaal nieuw voor bedrijven. “Er wordt natuurlijk al langer gesproken over vrouwen aan de top, gelijke beloning voor mannen en vrouwen en anti-discriminatie. Er zijn in de afgelopen decennia op dat gebied ook veel meters gemaakt, maar we moeten nog verder gaan. Bedrijven zullen nu echt moeten leren samenwerken met organisaties die in geheel andere sociale omstandigheden zijn ontstaan en de inclusiviteit zal veel openlijker beleden moeten worden.”
Investeringen
“En dat geldt ook voor investeringen. Traditioneel zijn bedrijven geneigd te investeren in rijkere locaties, omdat dat aanzien geeft. Maar het is natuurlijk billijker om te investeren in regio’s die zich verder kunnen ontwikkelen met behulp van die investering. Maar goed, het is natuurlijk zo dat organisaties hierin nog erg verschillen. Over het algemeen zie je dat organisaties die geleid worden door of nauw betrokken zijn bij de overheid hier iets verder in zijn dan de open commerciële bedrijven, en dat is ook begrijpelijk.”
“We moeten wel realistisch zijn. We kunnen – en moeten –blijven hameren op duurzaamheid maar tegelijkertijd zie je, vooral hier in Europa, dat door alle disruptie die gaande is veel bedrijven ook hele andere, concrete uitdagingen het hoofd moeten bieden. Inflatie, energieprijzen die door het dak heen gaan, moeilijkheden met leveringen van goederen. Dat zijn allemaal serieuze zaken die het thema duurzaamheid soms enigszins naar de achtergrond dringen in de board room.”
Samenwerken
“En omdat je over het algemeen ziet dat grotere organisaties makkelijker kunnen investeren in duurzaamheid dan kleine bedrijven en start-ups, denk ik dat het belangrijk is dat bedrijven meer gaan samenwerken om zo schaalgrootte te creëren. Want je kunt best concurreren op bepaalde terreinen, maar tegelijkertijd ook samenwerken in het behalen van duurzaamheidsdoelen. De auto-industrie is op dit moment een goed voorbeeld. Je ziet daar dat gedegen concurrenten samenwerken en inzichten delen om ervoor te zorgen dat de elektrische auto nu echt dominant wordt op de weg. Ik hoop dat veel andere industrieën hier een voorbeeld aan nemen.”
Auteur: Marco van der Hoeven
